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金地集团:高速成长企业的管理问题

时间:2020-06-18 13:12:18

  集团化管理首要达成共识

  金地公司的集团化管理模式,或称母子公司模式,我们认为母公司或者叫集团公司主要扮演的角色,应该有几个中心:投资决策的中心,管理调控的中心,资源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的输出中心。

  建立一个总体发展战略,是非重要的。要做好集团整个发展战略,有赖于整个集团也就是母公司和子公司一起达成共识,只有达成了这样的共识,才能够做到母子公司远景是一致的,大家朝着一个共同的目标发展,如果没有这种共识,可能容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致,造成矛盾和冲突,也会影响到资源的分配和管理的效率。

  要抓好财务控制

  作为一家子公司,应该拥有充分的权力,这里所说的充分的权力,是指在人、财、物三个方面。对于财务方面来说,在下放充分权力的同时,应该怎样进行有效的控制,这是母子公司在管理时要考虑的重要问题。我们公司财务上是统一管理的,如子公司的财务负责人的任命,到资金统一的配置、调度和预决算的管理。

  做好信息共享及中央服务

  信息共享对于一个大公司来说,非常重要。如果信息共享做不好,会出现管理效率低的情况,同时也会使公司在经营上比较迟钝,或者说灵敏度不够。一个公司大了之后,需要控制的关键点会非常多,可能要控制三十到四十个关键点。对于地产行业而言,关键点发生控制指标的变异之后,对整个系统的影响有时是非常隐性的,需要比较长的时间才会暴露出来。要较好的解决这些问题,都要求做到信息共享。我们有非常强大的信息平台,对整个集团来说,可以时时监控下面资金调配的情况,生产进度、销售进度情况。

  要形成统一的企业文化

  企业文化的一致非常重要,我们非常强调核心的价值观,人或企业一定要用心做事、诚信为人,要专精致道,要不断的推广,使我们北京公司的同事也要有这样的思想,所以企业文化的统一也是非常重要的。去年我们推出了金地公司或者金地公司员工的行为道德规范,大家应该怎样做人做事,统一企业的基础价值观。我们推出的行为道德规范,金地公司自己取了一个名字叫金地之道。

  建立绩效管理体系

  在很多公司,员工可能会抱怨做了很多事情,但奖励分配时不公平,或该提拔我的时候不提拔我,提拔了别人。或者上下级交流不畅通……有抱怨在一个企业里是非常正常的,但是怎样减少这样的抱怨呢?用最少的人力物力使产出最大化,这就要求你做出比较好的绩效考评体系。通过十几年的时间,金地公司已经制定出了比较好的从定量到定性的考评方法,既可以考评团队的业绩,也可以考评这一个人的业绩,既可以考评一个人的业绩,也可以考评一个人的能力。后来我们也创造了我们自己一套独特的甲a、甲b的末尾淘汰制度体系,还有业绩考评和薪酬的体系。在们的管理中,已经发挥了比较大的作用,抱怨在减少,大家自身的能力在提高,这样的考评体系更加的人性化、科学化。

  金地公司今后会怎样走?现在金地公司完全是产品生产商,今后会不会做成一个投资商?作为地产资金的管理商人,规模可以做的很大很大,所以可能会从现在的生产商,变为一个投资商,这是我们的一个发展方向。具体一点,就是希望三五年的时间,净资产从现在的十几个亿到三十几个亿,利润从一个亿到三个亿。

  今后我们会继续注重管理与人力的提升,去年我们做了品牌战略、绩效管理、文化建设等工作,今年我们希望做能力的提升,主要注重战略的管理能力、文化的管理能力、文化资源管理能力等几个方面。